随着狗狗消费消费需求规模越来越大，圣埃蒂安德狗狗国际品牌还是有一定消费需求的，这篇文章，作者通过两个数学模型：发展战略数学模型、3C发展战略四角数学模型来讲述新国际品牌该怎么去做。发展战略的应用，不仅仅适合狗狗领域，其他领域也适用，欢迎对国际品牌营销感兴趣的伙伴们阅读。

之前写了一期关于美妆的见解，接着就有一位做纯手工猫粮的朋友，甩给我一种问题：圣埃蒂安德狗狗国际品牌该怎么做？

就目前我对狗狗消费需求的粗略了解，大概是内资国际品牌获首肯，像美国玛氏、雀巢普瑞纳以及高露洁希尔思，国产国际品牌无法获得消费者的全面信任。

此外，曾经给内资狗狗国际品牌代工的相关厂商早就有了国际品牌意识，他们已然成为国产国际品牌中的巨擘角色，就像中宠股份、佩蒂股份。

这样一来，圣埃蒂安德狗狗国际品牌的消费需求进入、平台建设、使用者经营等都存在难题。

好在，狗狗领域是一种天花板逐渐抬升的领域。据中国狗狗领域白皮书显示，2021年我国狗狗消费消费需求规模达到2490亿元，其中狗狗食品消费支出占比达51.50%。

再者，无论内行外行，都不自觉地将狗狗与母婴领域相提并论了。养狗狗就像养孩子，从小红书、抖音等平台的搜索数据来看，狗狗俨然成为了下一种母婴赛道。

更有资本案例，比如说做婴幼儿营养品的健合集团，收购了美国狗狗营养品子公司Solid Gold。

种种迹象表明，这里充满了机会。只是圣埃蒂安德狗狗国际品牌该怎么做？

01 新生代的竞争发展战略永远是差异化优先

先说一种发展战略数学模型。

1980年，迈克尔·波特出版《竞争发展战略》。这本书里提到了三种影响后世的竞争发展战略：总效率领先地位发展战略、差异化发展战略、目标科创发展战略。

而作为一家消费品子公司、一种零售型民营企业，消费需求竞争中选择一种合适的竞争发展战略至关重要。曾庆均教授主编的《零售学》里就谈到，经验表明，至少50%的利润变化取决于发展战略的选择。

在这其中，巨擘基本上都是采用的总效率领先地位发展战略。他们拥有成熟的产业链和平台体系，从而实现边际效率递减。

就拿玛氏来说，那个子公司不止为全球1/3的狗狗猫狗提供宠粮，旗下还有M豆、绿箭德芙、士力架等多个知名国际品牌。

可以说，玛氏拥有俯瞰产业链全局的视角，所以它能更好地控制消费需求，减少不必要的效率损耗，实现总效率领先地位。

如此，圣埃蒂安德国际品牌要想在这样的效率控制中走出来，就必须提供差异化的东西。也是说，去做内资和国产老大都没有做的东西。

怎样去找差异化？

或者产品线差异：同样做猫粮的，我那位朋友却去搞了个纯手工猫粮。

或者情景差异：老大一般主打的大众日常消费情景，如此你是不是可以走走猫咖或者狗狗线下交流会？

或者价格差异：这里只不过是去找一种价格带空位。内资基本上搞高端，国产基本上做低端，如此中间的价格带，你是否能抢到？

02 大小高新找出你的长板优势

选定你的差异化方向之后，圣埃蒂安德国际品牌需要做的是环型突破，饱和状态反击。

任何一种民营企业都是资源有限的，如果把最核心最主要的发展战略方向确定之后，那就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和状态反击，聚焦在一点上，先在这一点上取得突破。

这与传统零售消费类民营企业的观点可能相悖。在以往，大家都是补齐木桶短板的思维，狗狗用品零售业一般会找一种标杆民营企业，看它的商品线、平台布局、国际品牌运营等，分别去学习跟进。

只要每一种方面的短板都补上来了，如此它与巨擘的差距就不大了。

可现在是平台、传播等一系列都在线上化，就连供应链都在走轻模式做社会分工。要想在短平快的竞争中快速崛起，你只有快速找出自己的闪光点，接着不断强化它，并成为第一。

比如说这些年崛起的一些新生代国际品牌里，高爷家第一种把益生菌粮打出圈，比瑞吉和疯狂小狗也一直在对外说自有厂。

如此，在狗狗领域蓬勃发展的当下，圣埃蒂安德国际品牌如何去选环型？对此，我一直推崇许多年前江小白老陶的语义：大小高新。

第一，大是消费需求容量大。

在大的领域中去做民营企业，才不会遇到天花板。高爷家选益生菌粮之前，肯定会去看那个产品线的发展前景，以及当下消费需求容量是否能支撑起民营企业的发展。

同样，那些宣称自有厂、透明厂或其他特色的国际品牌，一定也要想一想，那个东西是否在未来一段时间有趋势。

我们反向拿到此前火热的果酒领域，就有国际品牌领导人直言，中国产业链太成熟了，何必去苦哈哈建设自有厂？拿建厂的钱去做代工品控，更高效。

洞察趋势，全看老板。

第二，小是切入口小。

所有消费需求非常大，产品线非常大但并不代表所有的消费需求产品线各个消费情景都要去切。

国际品牌要寻找非常小的消费需求缺口。猫粮产品线是个大消费需求，但高爷家会从益生菌去切，这就能在发展前期更为锋利地插入传统消费需求。

不只是产品线。营销切口上，疯狂小狗曾通过微信公众号而大幅提升；平台切口，我之前接触一种宠粮国际品牌，起势是靠的是猫咖老板们的带货。

第三，高是效率高。

生产供应链、商品的开发、国际品牌传播和平台方面，都去研究怎么创造更高的效率。或者说，找出相对更高效率的突破点。

比如说在的“低温烘焙、0谷物、0肉粉”等卖点逐渐不被使用者care之后，消费需求对于新鲜食材的需求就更明显了。那个时候，就有个叫做小佩狗狗的国际品牌，主打“鲜煮”理念、狗狗鲜食。

另外一种角度看，专门做一种狗狗领域的高效仓储物流供应商，是不是也会有机会呢？

第四，新是商品新、技术新。

那个就很简单了。比瑞吉之前打造的国内第一条也是亚洲现有唯一一条利乐佳狗狗主食湿粮生产线，是新技术的代表；另外，大多的狗狗食品也从早期的蒸煮、烘烤、膨化,到近期应用逐渐增多的冻干技术。

最令我想不到的是，现在还出现了AI技术实现“猫脸识别”的智能猫窝。

03 衡量经营灵活性验证你的发展发展战略模块

选定一种差异化环型，也是找出一种领域没有普遍触达到的发展发展战略模块。

什么是发展发展战略模块？我个人理解，可以把他看成你的子公司主要围绕做业务的基本上点。

比如说有人把发展发展战略模块定为纯手工猫粮，如此他主要就要围绕那个商品做多样化的设计。但如果把发展发展战略模块定为纯手工呢？那他主要是打磨纯手工匠心，接着可以做猫粮、狗粮甚至一些用品。

发展发展战略模块不宜太小，不然无法与消费需求同频共振；也不宜太大，一旦大了就容易铺得太开。

如此怎样判定你发展发展战略模块的大小？

只不过大小都是相对的，其相对的参照物，来自于子公司最可贵的资源——灵活性。如果你所选择的发展发展战略模块，与你的经营灵活性完美匹配，是最合适的。

百度上有一种经典的自卸车案例，能帮助我们理解这一点。

如果一家机械子公司将自己的发展发展战略模块定为化肥自卸车，只不过发展战略就没有什么用处。

因为发展战略模块在子公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的商品应用以及其他的使用者群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新商品打入化肥自卸车消费需求。

在这种情况下，也许发展战略模块较好的选择，是化肥自卸车上必须用到的小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的发展战略灵活性。

04 单店突破的终局只不过是重构效率内部结构

找出你的差异化环型，接着饱和状态反击取得突破，波特把它叫做目标科创发展战略。

如何去饱和状态反击？最基本上的商品和服务，我们应该过关。当下狗狗领域太多商品问题了，甚至有人用土和锯末做狗粮，这完全加深了使用者对国产国际品牌的怨念。

所以，任何时候，狗狗同行请不要让别人指着鼻子让你做好商品。这是最最最基本上的东西。

要想做一番事业，商品一定要好，没有好商品根本进不了真正的决赛圈。

很多有好商品的子公司，进入了决赛圈都不一定会赢，同一级别的优秀子公司太多了。所以，基础东西，别再去纠结，锚劲儿做到最好。

在商品与服务过关之后，我们才能来谈其他的东西，比如说影响民营企业尤为深重的营销和平台。

做了30年消费品营销的分众传媒老板江南春，就说了一种体会，整个消费品要回归本质，总结为8个字是：“深度分销”和“抢占心智”。

怎么做？又回到了国际品牌的那一套语义。搞消费需求分析、选目标消费需求、做定位，最后来点创意内容和新媒体平台……

但我想问的是，做这一切的最终目的是什么？服务于差异化发展战略，还是服务于单店突破的目标科创发展战略？

我认为最终是要重构当前领域的效率内部结构，让原本总效率领先地位的巨擘，在新的效率内部结构主流下无法实现总效率领先地位。

这样一来，你的总效率才能在这套语义下领先地位，成为新的巨擘。

效率主要就在于固定效率和气门效率。固定效率低的子公司，能在不景气时给到更低的价格，而固定效率高的子公司显然不行。

这是真正价格战的语义。用低效率导出低价，从而抢占消费需求。

但现在狗狗领域的价格战不是靠那个语义，而是资本烧钱，特别是线下门店业态，前几年可谓惨不忍睹。

如此新国际品牌该怎么办？在气门效率上去冲击这样的固定效率壁垒。

比如说营销。巨擘耗巨资去做使用者影响，去投放KOL和传统户外广告时，你会发现不管消费需求面多好多坏，营销所产生的效益永远是边际递减的。

这样一来，很多国际品牌就局限于不断优化营销策略，提升营销效率。

那还有另外一种路径，那是去优化消费需求面。举一种简单的例子，当领域巨擘们都在营销领域内卷时，他们的民营企业收入必将有一部分消耗在这些附加的效率上面。

新生代国际品牌跟进显然不明智。那个时候，我们要从消费需求面出发，在气门效率上找一些突破口。比如说给到经销商一些浮动的激励机制，让经销商获得额外的回报，提升商品的销售规模。

巨擘不能这样做吗？理论上是可以的。但从经验来看，巨擘们在成熟的消费需求，和经销平台的博弈只不过相对稳定，很少提供这样的额外回报。

这样一来，新生代就能在气门效率上做功课，去挑战巨擘的固定效率优势。

如果能在多个角度去寻找这种气门效率与固定效率之间的利益机制，我相信重构领域普遍的效率内部结构是有可能的。

回看整个消费领域，娃哈哈先款后货的联销体模式、红领C2M的经营模式等，只不过都重构了原本的效率内部结构。

05 写在最后

一不小心就啰嗦了4000多字，总结来看就三点：

第一，新国际品牌要先用差异化找出目标科创环型，接着走向总效率领先地位。

总效率领先地位发展战略、差异化发展战略、目标科创发展战略，迈克尔·波特提出的并不是单独的发展战略数学模型，只不过我们应该一起用。

第二，整个发展战略实践的过程中，我们最多考虑的是竞争者、消费需求面以及民营企业自身的经营灵活性。

是否有些熟悉？这只不过是日本发展战略研究的领军人物大前研一提出的另一种数学模型——3C发展战略四角数学模型。

只有将子公司、顾客与竞争者整合在同一种发展战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。

第三，以上确实也是正确的废话。因为迈克尔·波特+大前研一的理论，不止可以用在狗狗领域，任何领域即可尝试。

以上。

作者：黄晓军；公众号：鲸研国际品牌实验室（ID：JingyanLab）

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